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  12月18日森馬集團在溫州人民大會堂舉行以“和你正當紅”為主題的20周年慶典，共有1400余人參加了此次活動。在慶典現場，森馬董事長邱光和回顧了森馬20年發展歷程，并提出了到2021年，終端銷售要達到800億的戰略目標。

  如上信息已成為媒體追逐的熱點，森馬自上市以來在經營上一直穩打穩扎，不像美邦服飾自上市之后就開始迷失方向，2個同樣來自溫州的休閑品牌企業目前一個總部在溫州，一個在上海，而森馬憑借巴拉巴拉品牌在中國零售市場上風生水起，美邦服飾雖然頭頂中國本土第一休閑品牌上市，但在多品牌經營和互聯網創新過渡，兩個不同品牌在當下有不同境遇，美邦服飾依然在謀求扭虧為盈，森馬服飾雄心勃勃謀求小目標800億；

  對于森馬邱光和先生提出2021年達到800億零售目標，基于2015年零售目標達到215億的基礎上，簡單推算一下，2016年的森馬零售目標必須達到接近270億，每年增幅不能低于25%，到2021年達到800億是有可能的，但依照目前森馬的業務布局和商業模式800億小目標5年之后達到是有難度的，可以理解為這是森馬邱光和先生的奮斗口號，有點類似美邦服飾周成建先生在2010年也提出口號在2020年實現“千億零售，百億利潤，百億納稅”，周董事長比邱董事長站的更高，看的更遠，不僅僅只提零售，還有利潤和納稅，做企業不僅僅只提小目標，還需要憂國憂民了（要有利潤和納稅了）；

  前幾天與和君資本的幾位朋友在辦公室閑聊還談起中國本土的千億級企業會花落誰家？話音未落，森馬邱光和先生就提出小目標800億，其實邱先生內心更想提出1000億目標，但顧忌樹大招風把小目標降低了200億，無論提800億還是1000億？企業家有夢想，理當值得我們去歡呼！但有時夢想真的需要和現實接軌，特別是零售品牌企業更需和門店業績進行無縫對接，不然口號有了，若干年過去企業不是越做越大，反而陷入自我編織的陷阱之中不能自拔，陷阱和餡餅真的就是一步之遙？！美邦昨天登高之后的輝煌和豪言壯語，和今日森馬的得意洋洋何其相似？

  對于每年零售增幅25%，森馬真的能做到嗎？從零售角度而言，不是一般的難度！森馬目前的主營業務以森馬服飾、巴拉巴拉、電商為主導，類似投資和新品牌更多的是在投入期，在未來5年內很難有貢獻，不拉后腿已經是非常理想的經營水平；在當下看起來就是森馬電商經營能力突飛猛進，但鑒于電商平臺的理性消費開始，電商收益部分再高歌猛進5年真的不是那么容易，即使高歌猛進的森馬電商平臺想獨自支撐800億小目標那真的是N年神吹的那樣電商滅了店商了；而實體端部分森馬、巴拉巴拉2大品牌，依然是成人裝超越童裝部分；

  近期森馬實體端的渠道模式雖然被美曰：類直營模式，也就是所謂的森馬原直營模式統統不行了，被總代理模式完全取代了，換個名稱類直營模式而已，渠道的掌控權不屬于森馬，這算直營嗎？這和美邦直營零售渠道占50%以上去比還真的沒法比？終端零售門店管理比的是真功夫，不是比花拳繡腿，不是比小目標口號？比的是客單價、客單件、成交率、庫存率、庫存周轉天數、坪效、同比、可比等等，從各類數據當中去結合人、貨、場做好店鋪每天管控，是一個復雜的門店零售管控體系，如果只是提供產品（商品），而對提供產品之后的過程完全不參與，充其量只能算是品牌商不是零售商零售品牌，可見森馬的類直營有些投機取巧之嫌疑；

  訂貨50%，另外50%怎么處理？配貨制？鋪貨制？森馬上市之后的保守經營，輕資產模式比較被投資者喜好，幾十億現金放銀行、投資理財確實也是不錯選擇，真金白銀自己投資經營渠道還不如參與造房子買商業門面，再租給總代理商，這確實比直營經營輕松；回過頭繼續說到總代理商訂貨50%解決基本款問題，春夏秋冬四季對于森馬的供應商產能能夠得到保障；但另外50%的快反，我就擔心款多量少的總代理能反映過來嗎？總部調控的快反各自獨立的總代理渠道能買賬嗎？即使買賬鋪貨之后的庫存壓力對品牌商總部壓力進一步加??；

  在當下市場困境，拉開本土服飾類上市公司的數據扒拉扒拉一下，不免可以發現門店坪效普遍不高，國內品牌門店坪效比不過國外品牌，加盟店鋪比不過直營店鋪；可比店鋪比較相差更大，去年同期存在的店鋪拉出今年的數據來看可比店鋪數據超出10%幾乎沒有，而森馬每年25%的增幅能實現嗎？可比店鋪的內涵式提升達不到25%就是現實，那新店開發能實現25%嗎？截止目前為止，本土上市服飾公司總的門店數是在下降，無論是直營還是加盟，未來全渠道的模式注定之前的跑馬圈地、遍地開花的開店模式是有缺陷的，開新店也需要做好規劃、定位，優生優育走店鋪精品路線，真正讓門店成為品牌、產品、消費者、場景模式互動的購買體驗平臺；

  對于森馬邱光和先生的“小”目標800億是期待的，期待國內有更多的企業走向千億級，但目標一定可以接地氣，而不僅僅只是口號。

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